Teori Upah

Ada 2 teori tentang upah yaitu:

1). Teori tawar menawar

Teori ini menyatakan bahwa tingkat upah di tentukan oleh tawar menawar dipasaran tenaga kerja. Pembeli ialah pengusaha yang membutuhkan tenaga kerja dan penjualannya ialah calon karyawan, mungkin juga melalui organisasi tenaga kerja sebagai perwakilan mereka.

Jika suatu calon berhadapan dengan

Tanggung Jawab Sosial Bisnis

Dunia bisnis hidup di tengah-tengah masyarakat. Kehidupannya tidak lepas dari kehidupan masyarakat. Oleh sebab itu ada sebuah tanggung jawab sosial yang di pikul oleh bisnis. Banyak kritik di lancarkan oleh masyarakat terhadap bisnis yang kurang memperhatikan lingkungan.

Apa tanggung jawab sosial bisnis terhadap masyarakat?

Banyak timbul perbedaan pendapat mengenai hal ini. Ada mengatakan tanggung jawab bisnis yang hanya terbatas sampai menghasilkan barang dan jasa buat konsumen dengan harga yang murah. Ada yang mengatakan

MAKALAH PUSAT LABA (PROFIT CENTER)

www.unsera.ac.id

Oleh:

Moh. Kholil

Chandra Saputro

Ikhwan Darmawan

.

Manajemen, S1

Fakultas Ekonomi

UNIVERSITAS SERANG RAYA

2016/2017

BAB II
Pembahasan

Pengertian Pusat Laba

   Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi.

Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indicator yg komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indicator.

   Banyak keputusan manajemen melibtkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peninkatan yang lebih bsar dlam peningkatan penjualan keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya. Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.

1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relefan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.

2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukkan titik terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat lana sampai pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.

Kondisi Untuk Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen meliputi rencana peningkatan biaya dengan harapan dapat meningkatkan penjualan. Syarat utama yang harus ada sebelum keputusan pertukaran (trade off) bias didelegasikan kepada manajer yang lebih bawah, yaitu :

1.  Manajer tersebut harus memiliki informasi yang relevan untuk membuat pertukaran       (trade off) antara pendapatan dan biaya.

2. Hendaknya ada cara tertentu untuk mengukur seberapa efektifnya seorang manajer membuat pertukaran (trade off) seperti ini.

Jenis-jenis pengukuran pusat laba

a.       Margin Kontribusi

   Yaitu, selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut, sedangkan biaya tetap di luar kendalinya.

b.      Laba Langsung

    Adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba. Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.

c.       Laba Yang Dapat Dikendalikan

    Yaitu, laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit bisnis ini misalnya Biaya Layanan Teknologi Informasi.

d.      Laba Sebelum Pajak

     Yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.

e.       Laba Bersih

     Yaitu, laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.

Bentuk-bentuk Pusat Laba

1). Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.

2). Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa.

Pusat Laba Selain Unit Bisnis

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional missal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya bukan.

1. Pemasaran

Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan kepada manajer pemasaran dalam membuat trade off pendapan/pengeluaran yang optimal, dan praktek standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade off yang dibuat.

2. Manufaktur

Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standard an anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Dalam hal ini diharapkan manajer membuat keputusan terpisah atas aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan produk ataupun keputusan membuat atau membeli. Selisih antara harga jual produk dengan estimasi biaya pemasaran merupakan pertimbangan utama meskipun hanya merupakan laba semu.

3. Unit pendukung dan pelayanan

Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen dan aktivitas pendukung). Beban yang digunakan merupakan pertimbangan utama, jadi manajer harus mampu menentukan biaya pelayanan yang ekonomis meskipun berasal dari pemasok luar.

4. Organisasi lainnya

Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk di wilayah geografis tertentu seringkali menjai pusat laba secara alamiah.

Pengukuran Kinerja Pusat Laba

Ada dua cara pengukuran tingkat profitabilitas pusat laba. Pertama, adalah dengan mengukur kinerja manajemen (management performance) dan yang kedua, dengan mengukur kinerja ekonomi (economic performance). Pengukuran kinerja suatu pusat laba digunakan untuk proses perencanaan, pengkoordinasian dan pengendalian kegiatan harian pusat laba dan juga sebagai alat untuk merangsang motivasi kerja para manajernya. Dalam proses pengukuran prestasi pusat laba dibutuhkan elemen – elemen sebagai berikut :

·         Tersedianya anggaran atau rencana.

·         Pemahaman dan penerimaan logika pengukuran oleh manajer divisi.

·         Delegasi pengendalian yang konsisten dengan tanggung jawab yang dibebankan.

·         Adanya konsistensi pengukuran diantara divisi – divisi dalam perusahaan.

ANGGARAN LABA SEBAGAI STANDAR KINERJA. 

Kelemahannya : pertama,keberhasilan mencapai anggaran belum menjamin kinerja sebenarnya. Kedua, laba itu sendiri belum mencerminkan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Dua jenis pendelegasian wewenang yaitu pendelegasian ketat dan longgar.

PRESTASI NON LABA SEBAGAI STANDAR KINERJA. Contoh pendekatan untuk mengukur prestasi dengan beberapa alat ukur :

1.       Profitability

2.       Market position

3.       Productivity

4.       Produk leadership

5.       Personal development

6.       Employee attitudes

7.       Public responsibility

8.       Balance between long-range and short-range goals.

Permasalahan Dalam Pengukuran Kinerja Pusat Laba

Dalam mengukur prestasi pusat laba, ada empat maslah yang memerlukan perhatian khusus, yaitu :

A. Masalah alokasi pendapatan bersama (common revenues).

Pada dasanya, konflik bisa timbul atas alokasi pendapatan di antara pusat laba.

B. Masalah alokasi biaya bersama (common cost).

Beberapa jenis biaya bersama yang perlu dialokasikan antara lain meliputi :

1.       Biaya overhead pabrik tetap.

2.       Biaya departemen jasa.

3.       Joint cost.

4.       Biaya kantor pusat.

Langkah – langkah pengalokasian biaya bersama secara umum terdiri dari tiga tahap yaitu :

1.      Mengakumulasikan biaya yang berhubungan dengan produk, departemen, atau divisi.

2.      Mengidentifikasikan penerima biaya yang dialokasikan mungkin produk, departemen atau divisi.

3.      Memilih metode atau dasar untuk menghubungkan biaya pada langkah ke-1 dan penerima biaya pada langkah ke-2 secara logis.

C. Masalah penentuan harga transfer (transfer price).

Harga transfer mempunyai dua peran yang bisa saja mengakibatkan konflik. Pertama, sebagai harga, harga transfer merupakan pedoman bagi pembuatan keputusan lokal. Kedua, harga dan pengukuran laba membantu manajemen puncak mengevaluasi pusat laba sebagai entitas yang tepisah.

D. Masalah pemilihan tolok ukur laba (type of profitability measure).

Ada lima konsep laba yang biasa digunakan sebagai dasar untuk menilai prestasi pusat laba berikut ini :

1.       Margin kontribusi (contribution margin).

2.       Laba langsung divisi (direct divisional profit).

3.       Laba sebelum pajak.

4.       Laba bersih (income).

Unit Bisnis Sebagai Pusat Laba

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba kerena manajer yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Meskipun demikian wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.

Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit bisnis. Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.

1. Batasan dari unit bisnis lain

Salah satu masalah utama teradi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan produk, keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.

2. Batasan dari manajmen korporat

Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi.

Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic. Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.

Mengukur Profitabilitas Pusat Laba

Terdapat dua ukuran profitabilitas, yaitu kinerja manajemen dan kinerja ekonomis.

1. Pengukuran prestasi manajemen atau pengukuran prestasi personel dimaksudkan untuk menilai tingkat kinerja manajer suatu pusat pertanggungjawaban dalam mencapai tujuan. Pengukuran ini dilakukan dengan maksud untuk proses perencanaan, pengkoordinasian, pengendalian kegiatan, dan pemberian motivasi kerja para manajer pusat laba. Penilaian ini hanya sebatas pada pendapatan dan biaya yang memang dapat dipengaruhi atau dikendalikan oleh manajer pusat laba yang diukur. Untuk menyatakan tingkat keberhasilan suatu pusat laba, maka hasil pencapaiannya dibandingkan dnegan standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Penyimpangan yang terjadi diantaranya akan menunjukkan seberapa baik prestasi atau kinerja yang dicapai.

2. Pengukuran prestasi ekonomi

Manajer pusat pertanggungjawaban tidak hanya dinilai sebatas pada pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan saja akan tetapi juga meliputi pendapatan dan biaya dari alokasi. Pengukuran kinerja ekonomi ini menekankan pada prestasi manajer pusat pertanggungjawaban sebagai suatu kesatuan ekonomi. Laporan ini dilakukan dalam frekuensi yang lebih jarang dibandingkan dengan pengukuran prestasi manajemen.

Manfaat Pusat Laba

· Kualitas keputusan manajer lebih meningkat. Hal tersebut dikarenakan keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.

· Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

· Manajer kantor pusat dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas, karena manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian.

· Manajer lebih bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya, karena hanya sedikit batasan dari korporat.

· Memberikan tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan manajerial secara umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.

· Kesadaran terhadap laba semakin meningkat, karena para manajer yang bertnggung jawab atas laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.

· Memberikan informasi siap pakai kepada manajemen puncak tentang profitabilitas komponen-komponen individual perusahaan.

· Output yg siap pakai membuat pusat laba sangat responsif terhadap tekanan utk meningkatkan kinerja kompetitif.

Kesulitan yang Dihadapi Pusat Laba

· Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.

· Kualitas keputusan yang diambil unit akan berkurang apabila manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik.

· Perselisihan dapat meningkat (karena argumen-argumen tentang harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama antara 2 atau lebih unit bisnis).

· Kompetisi yang tinggi antar manajer unit.peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal untuk memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya.

· Adanya biaya tambahan karena duplikasi tugas di setiap pusat laba.

· Manajer yang kompeten terhadap satu kompetensi mungkin tidak ada karena tidak ada kesempatan yang cukup bagi mengembangkan kompetensi manajemen umum.

· Cenderung kepada profitabilitas jangka pendek daripada profitabilitas jangka panjang. Hal ini disebabkan karena setiap manajemen ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-program pelatihan ataupun perawatan.

· Optimalisasi laba dari pusat laba tidak dapat menjamin optimalisasi laba perusahaan secara keseluruhan.

MAKALAH PUSAT BIAYA (COST CENTER)

www.unsera.ac.id

Oleh:

MOH. KHOLIL (31214161)
.
Manajemen, S1
Fakultas Ekonomi
Universitas Serang Raya
2016/2017

KATA PENGANTAR

   Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta karunia-Nya kepada kami sehingga saya dapat menyelesaikan penyusunan makalah ini dalam bentuk maupun isinya yang sangat sederhana. Semoga makalah ini dapat dipergunakan sebagai salah satu acuan, petunjuk maupun pedoman bagi pembaca dalam penulisan selanjutnya.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun kami harapkan demi kesempurnaan makalah ini.

Akhir kata, saya sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga Allah SWT senantiasa meridhai segala usaha kita.

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Kemajuan di bidang Ekonomi ditandai dengan tumbuhnya perusahaan industri, perusahaan dagang dan perusahaan jasa, baik yang berskala nasional maupun internasional. Untuk meningkatkan peranan perusahaan dalam kehidupan nasional, maka peranan perusahaan-perusahaan harus semakin ditingkatkan dan dikembangkan, dibina dan dikelola secara profesional.

Suatu perusahaan terutama manajemen dituntut untuk selalu peka terhadap setiap perkembangan yang terjadi, manajemen memerlukan informasi yang tepat waktu, dapat dipercaya dan relevan, sehingga pihak manajemen dapat mengambil langkah dan keputusan yang tepat sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Dalam menjalankan suatu kegiatan operasional suatu perusahaan, membutuhkan manajer yang dapat menjalankan kegiatan operasional tersebut. Kegiatan operasional perusahaan dapat berjalan dengan lancar jika para manajer mengetahui dengan jelas apa yang menjadi tugas dan wewenangnya serta dapat bekerja sama baik dengan bawahannya, atasannya maupun manajer dari bagian lain yang sejajar dengannya.

Untuk dapat mengendalikan suatu perusahaan agar dapat berjalan dengan lancar, perlu adanya pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit dalam perusahaan, yang dipimpin oleh seorang yang bertanggung jawab atas aktivitas-aktivitas pusat pertanggungjawabannya.

Pertanggungjawaban tersebut diberikan kepada seseorang yang disebut manajer.  Dengan adanya pusat pertanggungjawaban, maka diperlukan informasi akuntansi pertanggungjawaban yang merupakan informasi akuntansi manajemen yang dihubungkan  dengan wewenang yang dimilki oleh tiap-tiap manajer. Wewenang ini didelegasikan dari manajer atas ke manajer bawahnya.

Perusahaan terutama manajemen akan selalu menilai kinerja manajer untuk mengetahui seberapa jauh seorang manajer mencapai sasaran yang telah ditetapkan perusahaan. Penilaian kinerja ini dapat dilakukan dengan membandingkan anggaran dengan realisasi. Dari penilaian ini dapat diketahui apakah kinerja manajer tersebut telah efektif atau tidak. Jika kinerja manajer semakin mendekati sasaran yang telah ditetapkan perusahaan, maka semakin efektif kinerja manajer pusat  pertanggungjawaban. Juga sebaliknya, semakin tidak mendekati sasaran yang telah ditetapkan sering terdapat kerancuan dalam perihal kinerja manajer pusat pertanggungjawaban.      Secara umum pusat pertanggungjawaban terbagi menjadi empat jenis yaitu; pusat pendapatan, pusat biaya, pusat laba dan pusat investasi. 

Pusat biaya adalah salah satu pusat pertanggungjawaban yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung jawab pada sekumpulan biaya. Dalam pusat biaya terdapat pusat biaya kebijakan yang sebagian besar biayanya merupakan biaya kebijakan, yaitu biaya yang terjadi dan ditentukan berdasarkan fungsinya, masing-masing bagian diharuskan membuat laporan pertanggungjawaban dimana didalamnya dilaporkan biaya yang terjadi pada setiap unit bagian. Dari laporan pertanggungjawaban tersebut dapat diketahui penyimpangan biaya  yang dilakukan orang atau sekelompok orang sehingga dapat dilakukan koreksi.kebijakan manajemen. Untuk mengetahui bagaimana suatu pusat pertanggungjawaban melaksanakan

1.2 RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan latar belakang masalah diatas, maka rumusan masalah tersebut adalah;

1. Apa yang dimaksud dengan pusat pertanggung jawaban?

2. Apa manfaat adanya pusat pertanggung jawaban?

3. Apa saja jenis jenis pusat pertanggung jawaban?

4. Apa yang dimaksud dengan pusat biaya pertanggungjawaban?

5. Apa saja jemis jenis pusat biaya pertanggung jawaban?

1.3 TUJUAN PENULISAN

Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka tujuan penulisan adalah;

1. Pembaca dapat mengetahui pengertian pusat pengendalian

2. Pembaca dapat mengetahui manfaat adanya pusat pertanggung jawaban

3. Pembaca dapat mengetahui jenis jenis pusat pertanggung jawaban

4. Pembaca dapat mengetahui pemhertian pusat biaya pertanggung jawaban

5. Pembaca dapat mengetahui jenis jenis pusat biaya pertanggung jawaban

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Pusat Pertanggungjawaban 

Menurut Hansen dan Mowen (2001:818), “ Pusat pertanggungjawaban merupakan sebuah segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab atas hasil kegiatan unit bisnisnya.” Sedangkan menurut Samryn (2001:818), “ Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu bagian dalam organisasi yang memiliki kendali atas terjadinya biaya, perolehan pendapatan, atau penggunaan dana investasi.” Berdasarkan definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban merupakan unit organisasi yang bertanggungjawab atas serangkaian kegiatan tertentu yang menybabkan terjadinya biaya, pendapatan atau invastasi.

Perusahaan yang memiliki banyak pusat pertanggungjawaban biasanya memilih salah satu dari dua pendekatan pengambilan keputusan untuk mengelola kegiatan mereka yang kompleks dan beragam : sentralisasi dan desentralisasi

• pada pengambilan keputusan sentralisasi, berbagai keputusan dibuat pada jenjang yang lebih rendah bertanggungjawab terhadap pengimplementasian keputusan-keoutusan tersebut.

• pada pengambilan keputusan desentralisasi, memperkenankan manajer pada jenjang yang lebih rendah membuat dan mengimplementasikan keputusan-keputusan penting yang berkaitan dengan wilayah pertanggungjawaban mereka.

Pusat-puat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai sasaran tertentu. Sasaran-sasaran dari setiap pusat pertanggungjawaban haruslah selaras dan seimbang dalam usaha untuk pencapaian sasaran umum perusahaan.

2.2 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pengendalian manajemen adalah suatu proses yang dilaksanakan oleh manajemen untuk menjamin bahwa sumber-sumber diperoleh dan digunakan dengan efektif dan efisien dalam rangka pelaksanaan strategi dasar yang telah ditentukan untuk mencapai tujuan organisasi. Salah satu unsur sistem pengawasan manajemen adalah struktur yang mengelompokkan pusat-pusat pertanggungjawaban.

Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut dapat dibagi 4 jenis:

1. Pusat Biaya

Pusat biaya merupakan suatu unit organisasi atau pusat pertanggungjawaban yang  diukur berdasarkan pengeluaran atau biaya-biaya. Dalam pusat biaya seorang manajer diberikan wewenang dan tanggungjawab untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusan-keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Kemampuan dalam mengendalikan biaya sesuai rencana merupakan ukuran prestasi manajer pusat biaya.

2. Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan merupakan suatu unit organisasi atau pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Sebagai contoh departemen pemasaran yang bertanggungjawab terhadap keberhasilan perusahaan dalam mencapai penjualan tertentu. Pusat pendapatan tidak bertanggungjawab terhadap investasi atau produksi karena pusat pendapatan bukan pusat laba. Prestasi keuangan dari pimpinan pusat pendapatan diukur dengan membandingkan penghasilan sesungguhnya dengan anggaran.

3. Pusat Laba

Pusat laba (profit center) merupakan unit organisasi yang manajernya memilki pertanggungjawaban atas pendapatan maupun biaya perusahaan. Pusat laba umumnya terdapat pada organisasi yang dibagi-bagi berdasarkan divisi-divisi penghasil laba (organisasi divisional). Pusat pertanggungjawaban ini mendapat perhatian penting dalam penentuan jumlah laba yang diperoleh dengan membandingkan biaya sebagai input dengan penghasilan sebagai out-put. Pusat laba dalam hal ini bertanggungjawab terhadap asset yang diinvestasikan oleh perusahaan.

4. Pusat Investasi

Pusat investasi merupakan unit organisasi yang prestasi manajernya diukur berdsasarkan penghasilan dengan memperhitungkan biaya sekaligus aktiva dan modal yang diinvestasikan pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya dengan tujuan   mencapai suatu imbalan investasi (return on investment) yang memuaskan. Adapun ukuran prestasi yang sering dipakai di pusat investasi ini adalah ROI (return on investment).

Dalam pusat investasi, manajer memiliki tanggungjawab dan otoritas pengambilan keputusan-keputusan yang mempengaruhi tidak hanya biaya dan pendapatan saja, tetapi juga asset yang diinvestasikan dalam pusat pertanggungjawaban. Ukuran efisiensi dipakai untuk mengevaluasi kinerja pusat investasi diukur dengan membandingkan laba atas investasi yang dicapai dibandingkan dengan imbalan yang dianggarkan.

2.3 Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggungjawaban

Struktur organisasi mencerminkan pembagian dan wewenang dalam perusahaan melalui struktur organisasi, manajemen melaksanakan pendelegasian wewenang untuk melaksanakan tugas khusus kepada lower manajer agar pembagian kerja bermanfaat.

Karena pusat pertanggungjawaban merupakan dasar untuk seluruh sistem skuntansi pertanggungjawaban kerangka pusat pertanggungjawaban harus dirancang secara seksama. Struktur organisasi harus dianalisis untuk mengetahui kemungkinan adanya kelemahan dalam pendelegasian wewenang. Pusat pertanggungjawaban dapat menjadi alat yang efektif untuk mengendalikan organisasi jika struktur organanisasi disusun secara rasional dengan kata lain, struktur organisasi merupakan syarat utama dalam penerapan konsep akuntansi pertanggungjawaban dimana struktur organisasi merupakan gambaran dari pusat-pusat pertanggungjawaban sehingga       struktur       organisasi   dan sistem akuntansi pertanggungjawaban meruapakan     bagian yang tidak dapat dipisahkan dan saling mempengaruhi.

Dibawah ini akan dipaparkan 2 tipe struktur organanisasi berkaitan dengan pusat-pusat pertangggungjawaban, yaitu :

1. Organisasi Fungsional

Dalam organisasi fungsional, melibatkan gagasan mengenai seorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan manajer umum yang kurang memiliki pengetahuan khusus. Organisasi fungsional merupakan bentuk organisasi yang biasanya dipakai oleh perusahaan besar ditandai dengan adanya jumlah karyawan yang besar, spesialisasi kerja tinggi, wilayah kerja luas, serta komando yang tidak lagi berada pada satu tangan pimpinan. Organisasi fungsional memiliki kelemahan dan keuntungan, tetapi yang menjadi keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi. Contohnya seorang manajer pemasaran dan seorang mananjer produksi yang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik dibidangnya masing-masing dibandingkan dengan seorang manajer yang bertanggungjawab atas kedua bidang itu sekaligus.

2. Organisasi Unit Bisnis (Divisional)

Dalam organisasi divisional, pembagian organisasi didasarkan pada divisi-divisi, dibawah setiap divisi dibagi atas dasar fungsi, fungsi yang ada dibawah divisi meliputi fungsi penjualan, fungsi pembelian serta fungsi administrasi dan umum,  manajer perusahaan bertanggungjawab atas perusahaan secara keseluruhan dan berwenang penuh mengambil keputusan investasi, selanjutnya kepala divisi bertanggungjawab hanya untuk divisinya masing-masing.

Pengukuran hasil kinerjanya berdasarkan biaya masing-masing divisi, setiap divisi mempunyai segmen produk, daerah dan jenis usaha. Pada setiap divisi ditemui fungsi penjualan yang merupakan pusat pendapatan dan fungsi pembelian serta fungsi administrasi dan umum merupakan pusat biaya, pusat pertanggungjawaban terbesar adalah pusat investasi, setelah itu pusat laba, pusat pendapatan dan terakhir pusat biaya.

3 Pengertian Pusat Biaya 

Pusat Biaya adalah tempat dalam organisasi (divisi, departemen, bagian, atau seksi) dimana biaya tertentu dikumpulkan menurut tempat terjadinya yang meliputi keseluruhan biaya yang dibebankan untuk aktivitas usaha, dan biaya-biaya inilah menjadi tanggungjawab manajer yang memimpin pusat biaya terebut. Menurut Supriyono (2001:25), “ pusat biaya adalah suatu pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi manajernya dinilai atas dasar biaya dan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.”

Sebagaimana pusat pertanggungjawaban lainnya, pusat biaya juga mengkonsumsi masukan dan menghasilkan keluaran, namun keluaran pusat biaya tidak diukur dalam bentuk pendapatan. Kemampuan dalam mengendalikan biaya sesuai dengan rencana merupakan ukuran prestasi manajer pusat biaya. Pusat biaya dapat merupakan bagian yang relatif kecil dengan jumlah orang yang sedikit, tapi dapat juga merupakan bagian besar seperti pabrik secara keseluruhan.

2.4 Jenis-jenis Pusat Biaya

Atas dasar karakteristik hubungan antara masukan dan keluarannya pusat biaya  digolongkan menjadi :

a. Pusat Biaya Teknis (enginereed cost center)

Menurut Suadi (2001:50),”pusat biaya teknis adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya dapat ditentukan dengan pasti karena biaya tersebut berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut.” Contoh pusat biaya teknis dinilai atas dasar kemampuan pusat biaya tersebut dalam mencapai volume produksi yang diharapkan pada tingkat kualitas dan waktu tertentu.

Pusat biaya teknis bertugas menangani biaya-biaya enginereed, yaitu biaya-biaya yang dapat diukur secara pasti karena menunjukkan hubungan yang nyata dan erat masukan (biaya) dan keluaran (produk) yang dihasilkan.

Ciri-ciri pusat beban teknik, yaitu :

• Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

• Input-inputnya dapat diukur secara fisik.

• Jumlah dolar optimun dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.

Efisiensi dan efektivitasnya dapat diukur.

Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan pembayaran gaji di departemen kontroler; catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetarian di bagian sumber daya manusia, catatan-catatan mengenai pemegang saham di secretariat perusahaan, dan pangkalan kendaraan milik perusahaan.

Beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang dapat diukur, pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di mana biaya-biaya teknik paling banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid dapat dibuat untuk masing-masing pos.

b. Pusat Biaya Kebijakan (discretionery cost center)

Menurut Suadi (2001:50),”pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak berhubungan erat dengan volume kegiatan pusat biaya tersebut, jumlah biaya yang tepat untuk kegiatan pusat biaya kebijakan ditentukan berdasarkan kebijakan manajemen.” Contoh pusat biaya kebijakan ada bagian akuntansi, personalia, administrasi dan umum.

Pusat biaya kebijakan dapat diukur efektivitasnya dengan cara menilai kontribusinya terhadap tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Pengukuran prestasi manajer pusat administrasi dan umum, personalia dengan menggunakan laporan pertanggungjawaban biaya yang membandingkan antara biaya sesungguhnya dengan anggarannya, selisih atau varians tersebut dapat menguntungkan (favourable) yang berarti pusat biaya kebijakan tersebut bekerja secara efektif dan tidak menguntungkan (unfavourable) yakni pusat biaya bekerja tidak efektif.

c. Biaya terkendali (Controllable cost)

Biaya terkendali adalah Biaya terkendali adalah biaya yang secara langsung dapat dipengaruhi oleh seorang pimpinan/jabatan pemimpin tertentu dalam jangka waktu tertentu. Hanya biaya biaya yang terkendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang disajikan dalam laporan biaya dan dimintakan pertanggungjawaban kepadanya setiap laporan biaya yang disampaikan kepada setiap manajer pusat pertanggungjawaban. Oleh karena itu akuntansi pertanggungjawaban bisanya menitik beratkan pada pertanggungjawaban biaya pusat pertanggungjawaban.

Biaya yang terjadi dalam suatu pusat pertanggungjawaban tidak selalu sebagai akibat dari keputusan yang diambil oleh manajer pusat pertangunggjawaban yang bersangkutan,  karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu pusat pertanggungjawaban dapat dikendalikan oleh manajer yang bersangkutan, oleh sebab itu di dalam pengumpulan dan pelaporan biaya setiap pusat pertanggungjawaban, harus dipisahkan antara  biaya-biaya yang terkendali dengan tidak terkendali. Hanya biaya-biaya terkendali oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang disajikan dalam laporan biaya dan diminta pertanggungjawaban dari padanya

Aktiva terkendalikan bagi seorang manajer pusat pertanggungjawaban adalah :

a) Aktiva yang memperoleh dan penggunaannya berada dibawah wewenang manajer pusat pertanggungjawaban tersebut, atau 

b) Aktiva yang penggunaannya berada didalam wewenang manajer pusat pertanggungjawaban pusat. Kadang kala pemerolehan aktiva suatu pusat pertanggungjawaban berada di tangan manajer puncak. Dalam hal ini jika manajer pusat pertanggungjawaban tersebut memiliki wewenang untuk secara signifikan menggunakannya, aktiva tersebut termasuk dalam golongan aktiva terkenadalikan bagi manajer tersebut. 

Pos-pos yang terkendali adalah biaya-biaya yang besar kecil realisasinya dapat dikendalikan oleh manajer pusat biaya, oleh karena itu penyimpangan antara anggaran dengan realisasi harus dipertanggungjawabkan oleh manajer yang bersangkutan, sedangkan pos-pos biaya yang tidak terkendali adalah biaya-biaya yang besar kecilnya tidak dapat dikendalikan olah manajer pusat biaya karena besar kecilnya biaya-biaya tersebut dipengaruhi atau tergantung kepada biaya-biaya dan pendapatan lain.

d. Biaya tidak terkendali  (Uncontrollable cost)

Biaya tidak terkendali adalah biaya yang tidak dapat dipengaruhi oleh seorang pemimpin/jabatan tertentu berdasarkan wewenang yang dia miliki atau tidak dapat dipengaruhi oleh seorang pejabat dalam waktu tertentu.

Menurut Suadi (2001:15), biaya tidak terkendali dapat diubah menjadi biaya terkendali melalui dua cara :

1. mengubah biaya dari biaya tidak langsung yang pembebanannya melalui proses alokasi ke biaya langsung yang pembebanannya secaralangsung pada pusat pertanggungjawaban.

2. mengubah wewenang dan tanggungjawab pengambilan keputusan biaya, biaya yang dialokasikan kepada suatu pusat pertanggungjawaban dengan dasar pembebanan yang sederhana tersebut dapat dimintakan pertanggungjawaban kepada manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan sehingga biaya tersebut merupakan biaya tidak terkendali bagi manajer tersebut, untuk mengubahnya menjadi biaya terkendali biaya tersebut harus dibebankan sedemikian rupa kepada pusat pertanggungjawaban tertentu sehingga biaya tersebut dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.

Pengubahan biaya tidak terkendali menjadi biaya terkendali dapat pula dilakukan dengan cara mendelegasikan wewenang untuk pengambilan keputusan dari manajemen puncak kepada manajemen pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan, dengan demikian manajer pusat pertanggungjawaban yang sebelumnya tidak mempunyai wewenang untuk mempengaruhi biaya tertentu, dengan diterimanya wewenang dari manajemen puncak, maka manajer pusat pertanggungjawaban tersebut akan berada dalam posisi yang mempengaruhi biaya tersebut secara signifikan dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban, semua biaya yang terkendalikan oleh manajer tingkat bawah, dipandang juga terkendalikan oleh manajer pertanggungjawaban yang dibawahinya.

BAB III

PENUTUP

KESIMPULAN

Suatu perusahaan terutama manajemen dituntut untuk selalu peka terhadap setiap perkembangan yang terjadi, manajemen memerlukan informasi yang tepat waktu, dapat dipercaya dan relevan, sehingga pihak manajemen dapat mengambil langkah dan keputusan yang tepat sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Dalam menjalankan suatu kegiatan operasional suatu perusahaan, membutuhkan manajer yang dapat menjalankan kegiatan operasional tersebut. Kegiatan operasional perusahaan dapat berjalan dengan lancar jika para manajer mengetahui dengan jelas apa yang menjadi tugas dan wewenangnya serta dapat bekerja sama baik dengan bawahannya, atasannya maupun manajer dari bagian lain yang sejajar dengannya.

DAFTAR PUSTAKA

http://jurnal-sdm.blogspot.co.id/2009/03/pengertian-dan-penggolongan-biaya.html

http://mohamad-khaidir.blogspot.co.id/2013/07/makalah-pusat-tanggung-jawab-pusat.html

Kiat Menjadi Pengusaha Sukses

Ada beberapa pandangan di kemukakan oleh orang-orang berpengalaman bagiamana menjadi pengusaha sukses. Jeffry A Timmons, seorang guru besar studi Manajemen di Northern University Boston, menyatakan pengusaha yang sukses memiliki karakteristik umum sebagai berikut:

1). Memiliki semangat daya juang tinggi.

2). Keyakinan diri mampu

Evolusi Konsep Pemasaran

   Secara sederhana dapat dikatakan bahwa manajemen pemasaran berarti bagaimana seseorang menggunakan ilmu manajemen dalam usaha pemasaran. Ini berarti mengaplikasikan fungsi-fungsi manajemen dalam pemasaran, agar tujuan pemasaran dapat tercapai secara memuaskan. Oleh Philip Kotler dinyatakan bahwa manajemen pemasaran ialah kegiatan menganalisa, merencana, mengimplementasikan, dan mengawasi segala kegiatan guna mencapai tingkat pemasaran sesuai dengan tujuan yang telah di tetapkan oleh perusahaan.

   Dalam perkembangan pemasaran dari sejak dulu sampai sekarang konsep

Ruang Lingkup Pemasaran

Di dalam berbagai literatur banyak sekali di bahas materi pemasaran, yang antara lain mencakup:

1). Fenomena kehidupan masyarakat dilihat dari segi kebutuhan serta keinginan yang beraneka ragam. Masyarakat ingin memenuhi kebutuhan dan keinginan tersebut dengan cara yang memuaskan, mereka perlu perusahaan yang memproduksi dan menyalurkan hasil hasil produksinya pada waktu, jumlah, mutu, dan harga yang tepat.

2). Lingkup yang mempengaruhi pemasaran, serta banyak definisi tentang manajemen pemasaran. Lingkungan yang mempengaruhi pemasaran adalah lingkungan demografi, lingkungan ekonomi, lingkungan alam, lingkungan teknologi, lingkungan politik/hukum dan

Peluang- peluang bisnis

Sebagai seorang manusia, kita ingin mendapatkan pekerjaan yang layak, mendapatkan kepuasan dari pekerjaan, dan ingin mendapat tantangan serta garapan buat masa depan. Peluang-peluang semacam ini disediakan oleh bisnis secara tidak terbatas, diperuntukkan bagi anak-anak muda yang penuh semangat, enerjik, dan berani. Bisnis menyediakan lapangan pekerjaan dari berbagai tingkatan lapangan. Mau jadi pekerja, atau jadi direktur, mau di bidang teknik atau dibidang perdagangan dan banyak lagi peluang-peluang lainnya.

   Dunia bisnis sangat tanggap akan kekurangan barang di pasar guna memenuhi kebutuhan manusia sepanjang masa. Kegiatan ini tidak akan ada henti-hentinya, dan menantang terus. Dunia bisnis tumbuh dan

Tantangan- tantangan dalam Bisnis

Berikut beberapa tantangan yang dihadapi dalam bisnis:

1. Tantangan produktivitas

    Dalam bisnis harus meningkatkan produktivitasnya, karena mereka akan menghadapi pasar luas yang makin berkembang. Usaha produktivitas ini dapat dilakukan dengan cara:

- Memperbaharui mesin-mesin dengan mesin modern, canggih, agar hasil produksinya tidak ketinggalan zaman dan efisien dalam melakukan produksi.

- Kembangkan kegiatan Research and Development. Sediakan dana untuk itu, agar bisa berkembang desain, mutu, dan pasar baru dari produk yang dihasilkan.

9 Klasifikasi Bisnis

Didalam organisasi bisnis dapat diklasifikasikan menjadi 9 macam kegiatan bisnis, yaitu sebagai berikut:

1. Pertanian

    Usaha pertanian ini banyak macamnya, diantaranya seperti usaha peternakan, usaha perkebunan, pertanian, sawah, sayuran, buah-buahan, perikanan, dan sebagainya.

2. Produksi bahan mentah

    Usaha produksi bahan mentah, misalnya yang bergerak dalam bidang kehutanan, pertambangan, juga perikanan air tawar dan air laut. Usaha menghilangkan bahan mentah ini sangat penting bagi