www.unsera.ac.id
Oleh:
Chandra Saputro
Ikhwan Darmawan
.
Manajemen, S1
Fakultas Ekonomi
UNIVERSITAS SERANG RAYA
2016/2017
BAB II
Pembahasan
Pengertian Pusat Laba
Pusat laba (profit
center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk
mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki
kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya
bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan
anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil
keputusan tentang investasi.
Laba merupakan ukuran
kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat
menggunakan satu indicator yg komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan
beberapa indicator.
Banyak keputusan
manajemen melibtkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal
itu akan menghasilkan peninkatan yang lebih bsar dlam peningkatan penjualan
keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan
(expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya.
Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke
tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.
1. Manajer harus
memiliki akses ke informasi relefan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan
serupa.
2. Harus ada
semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off yang dibuat oleh
manajer.
Langkah utama dalam
membuat pusat laba adalah menentukkan titik terendah dalam organisasi dimana
kedua kondisi diatas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung
jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat
tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat lana sampai pusat tanggung
jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah
keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat menutupi kerugiannya,
sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-pilihan desain system
pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada batasan-batasan yang jelas.
Kondisi Untuk Mendelegasikan
Tanggung Jawab Laba
Banyak keputusan manajemen meliputi rencana
peningkatan biaya dengan harapan dapat meningkatkan penjualan. Syarat utama
yang harus ada sebelum keputusan pertukaran (trade off) bias didelegasikan
kepada manajer yang lebih bawah, yaitu :
1. Manajer
tersebut harus memiliki informasi yang relevan untuk membuat pertukaran (trade off) antara pendapatan dan biaya.
2. Hendaknya
ada cara tertentu untuk mengukur seberapa efektifnya seorang manajer membuat
pertukaran (trade off) seperti ini.
Jenis-jenis
pengukuran pusat laba
a. Margin
Kontribusi
Yaitu, selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini
disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut,
sedangkan biaya tetap di luar kendalinya.
b. Laba
Langsung
Adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan
gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat
laba. Oleh sebab itu, pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam
perhitungan ini.
c. Laba
Yang Dapat Dikendalikan
Yaitu, laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat dikendalikan
oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit
bisnis ini misalnya Biaya Layanan Teknologi Informasi.
d. Laba
Sebelum Pajak
Yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat lainnya.
e. Laba
Bersih
Yaitu, laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.
Bentuk-bentuk
Pusat Laba
1). Unit bisnis
(divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai
kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan
pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan
biaya yang berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit
usaha yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
2). Unit-unit
fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit
diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja
terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran, Manufaktur, dan
Jasa.
Pusat
Laba Selain Unit Bisnis
Perusahaan multibisnis
biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit diperlakukan
sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi subunit yang ada dalam unit
bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional missal aktivitas
operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba.
Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yang
merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya bukan.
1. Pemasaran
Aktivitas pemasaran
dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang
terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan kepada manajer
pemasaran dalam membuat trade off pendapan/pengeluaran yang optimal, dan
praktek standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya
akan memberikan evaluasi terhadap trade off yang dibuat.
2. Manufaktur
Aktivitas manufaktur
biasanya merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai berdasarkan kinerja
versus biaya standard an anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat
menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana
kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Dalam hal ini
diharapkan manajer membuat keputusan terpisah atas aktivitas pengendalian mutu,
penjadwalan produk ataupun keputusan membuat atau membeli. Selisih antara harga
jual produk dengan estimasi biaya pemasaran merupakan pertimbangan utama
meskipun hanya merupakan laba semu.
3. Unit pendukung
dan pelayanan
Unit Pendukung
Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen
dan aktivitas pendukung). Beban yang digunakan merupakan pertimbangan utama,
jadi manajer harus mampu menentukan biaya pelayanan yang ekonomis meskipun
berasal dari pemasok luar.
4. Organisasi
lainnya
Yang dimaksud dengan
organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor cabang. Suatu perusahaan dengan
operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk di wilayah
geografis tertentu seringkali menjai pusat laba secara alamiah.
Pengukuran Kinerja Pusat Laba
Ada dua cara pengukuran tingkat profitabilitas pusat
laba. Pertama, adalah dengan mengukur kinerja manajemen (management
performance) dan yang kedua, dengan mengukur kinerja ekonomi
(economic performance). Pengukuran kinerja suatu pusat laba digunakan untuk
proses perencanaan, pengkoordinasian dan pengendalian kegiatan harian pusat
laba dan juga sebagai alat untuk merangsang motivasi kerja para manajernya.
Dalam proses pengukuran prestasi pusat laba dibutuhkan elemen – elemen sebagai
berikut :
· Tersedianya
anggaran atau rencana.
· Pemahaman
dan penerimaan logika pengukuran oleh manajer divisi.
· Delegasi
pengendalian yang konsisten dengan tanggung jawab yang dibebankan.
· Adanya
konsistensi pengukuran diantara divisi – divisi dalam perusahaan.
ANGGARAN LABA SEBAGAI STANDAR KINERJA.
Kelemahannya : pertama,keberhasilan mencapai
anggaran belum menjamin kinerja sebenarnya. Kedua, laba itu sendiri
belum mencerminkan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Dua jenis
pendelegasian wewenang yaitu pendelegasian ketat dan longgar.
PRESTASI NON LABA SEBAGAI STANDAR
KINERJA. Contoh pendekatan untuk mengukur prestasi dengan beberapa alat
ukur :
1. Profitability
2. Market
position
3. Productivity
4. Produk
leadership
5. Personal
development
6. Employee
attitudes
7. Public
responsibility
8. Balance
between long-range and short-range goals.
Permasalahan
Dalam Pengukuran Kinerja Pusat Laba
Dalam mengukur prestasi pusat laba, ada empat maslah
yang memerlukan perhatian khusus, yaitu :
A. Masalah alokasi pendapatan bersama (common revenues).
Pada dasanya, konflik bisa timbul atas alokasi
pendapatan di antara pusat laba.
B. Masalah alokasi biaya bersama (common cost).
Beberapa jenis biaya bersama yang perlu dialokasikan
antara lain meliputi :
1. Biaya overhead pabrik
tetap.
2. Biaya
departemen jasa.
3. Joint
cost.
4. Biaya
kantor pusat.
Langkah – langkah pengalokasian biaya bersama secara
umum terdiri dari tiga tahap yaitu :
1. Mengakumulasikan
biaya yang berhubungan dengan produk, departemen, atau divisi.
2. Mengidentifikasikan
penerima biaya yang dialokasikan mungkin produk, departemen atau divisi.
3. Memilih
metode atau dasar untuk menghubungkan biaya pada langkah ke-1 dan penerima
biaya pada langkah ke-2 secara logis.
C. Masalah penentuan harga transfer (transfer
price).
Harga transfer mempunyai dua peran yang bisa saja
mengakibatkan konflik. Pertama, sebagai harga, harga transfer
merupakan pedoman bagi pembuatan keputusan lokal. Kedua, harga dan
pengukuran laba membantu manajemen puncak mengevaluasi pusat laba sebagai
entitas yang tepisah.
D. Masalah pemilihan tolok ukur laba (type of
profitability measure).
Ada lima konsep laba yang biasa digunakan sebagai
dasar untuk menilai prestasi pusat laba berikut ini :
1. Margin
kontribusi (contribution margin).
2. Laba
langsung divisi (direct divisional profit).
3. Laba
sebelum pajak.
4. Laba
bersih (income).
Unit
Bisnis Sebagai Pusat Laba
Hampir semua unit
bisnis diciptakan sebagai pusat laba kerena manajer yang bertanggung jawab atas
unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan produk, proses produksi, dan
pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan
beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba
bersih. Meskipun demikian wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan
berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.
Hal utama yang harus
dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit bisnis.
Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.
1. Batasan dari
unit bisnis lain
Salah satu masalah
utama teradi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain.
Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan
produk, keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit
bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar unit bisnis. Jia seorang manajer
unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut, biasanya tidak akan ada
kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Pada
umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan maka akan semakin sulit melakukan
tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini
produk yang ada.
2. Batasan dari
manajmen korporat
Batasan dari manajemen
korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu batasan-batasan yang timbul
dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya keseragaman dan dari
nilai ekonomis sentralisasi.
Hampir semua perusahaan
mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan financial, pada tingkat
korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic. Akibatnya, salah satu batasan
utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi
baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing satu sama lain untuk mendapatkan
bagian dari dana yang tersedia.
Mengukur
Profitabilitas Pusat Laba
Terdapat dua ukuran
profitabilitas, yaitu kinerja manajemen dan kinerja ekonomis.
1. Pengukuran
prestasi manajemen atau pengukuran prestasi personel dimaksudkan untuk menilai
tingkat kinerja manajer suatu pusat pertanggungjawaban dalam mencapai tujuan.
Pengukuran ini dilakukan dengan maksud untuk proses perencanaan, pengkoordinasian, pengendalian
kegiatan, dan pemberian motivasi kerja para manajer pusat laba. Penilaian ini
hanya sebatas pada pendapatan dan biaya yang memang dapat dipengaruhi atau
dikendalikan oleh manajer pusat laba yang diukur. Untuk menyatakan tingkat
keberhasilan suatu pusat laba, maka hasil pencapaiannya dibandingkan dnegan
standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Penyimpangan yang
terjadi diantaranya akan menunjukkan seberapa baik prestasi atau kinerja yang
dicapai.
2. Pengukuran prestasi
ekonomi
Manajer pusat
pertanggungjawaban tidak hanya dinilai sebatas pada pendapatan dan biaya yang
dapat dikendalikan saja akan tetapi juga meliputi pendapatan dan biaya dari
alokasi. Pengukuran kinerja ekonomi ini menekankan pada prestasi manajer pusat
pertanggungjawaban sebagai suatu kesatuan ekonomi. Laporan ini dilakukan dalam
frekuensi yang lebih jarang dibandingkan dengan pengukuran prestasi manajemen.
Manfaat
Pusat Laba
· Kualitas
keputusan manajer lebih meningkat. Hal tersebut dikarenakan keputusan tersebut
dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
· Kecepatan
pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat
persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
· Manajer kantor
pusat dapat lebih berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas, karena manajemen
kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian.
· Manajer lebih
bebas menunjukkan imajinasi dan inisiatifnya, karena hanya sedikit batasan dari
korporat.
· Memberikan
tempat pelatihan sempurna bagi kemampuan manajerial secara umum. Para manajer
mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen
yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan
yang tingkatnya lebih tinggi.
· Kesadaran
terhadap laba semakin meningkat, karena para manajer yang bertnggung jawab atas
laba akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
· Memberikan
informasi siap pakai kepada manajemen puncak tentang profitabilitas
komponen-komponen individual perusahaan.
· Output yg siap
pakai membuat pusat laba sangat responsif terhadap tekanan utk meningkatkan
kinerja kompetitif.
Kesulitan
yang Dihadapi Pusat Laba
· Pengambilan
keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih
mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas
suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
· Kualitas
keputusan yang diambil unit akan berkurang apabila manajemen kantor pusat lebih
mampu dan memiliki informasi yang lebih baik.
· Perselisihan
dapat meningkat (karena argumen-argumen tentang harga transfer yang sesuai,
pengalokasian biaya umum yang tepat dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya
dihasilkan secara bersama-sama antara 2 atau lebih unit bisnis).
· Kompetisi yang
tinggi antar manajer unit.peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi seperti ini, seorang
manajer dapat saja gagal untuk memberikan potensi penjualan ke unit lain yang
lebih tepat untuk merealisasikannya.
· Adanya biaya
tambahan karena duplikasi tugas di setiap pusat laba.
· Manajer yang
kompeten terhadap satu kompetensi mungkin tidak ada karena tidak ada kesempatan
yang cukup bagi mengembangkan kompetensi manajemen umum.
· Cenderung kepada
profitabilitas jangka pendek daripada profitabilitas jangka panjang. Hal ini
disebabkan karena setiap manajemen ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer
pusat laba dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-program
pelatihan ataupun perawatan.
· Optimalisasi
laba dari pusat laba tidak dapat menjamin optimalisasi laba perusahaan secara
keseluruhan.
No comments:
Post a Comment